Für die Septemberausgabe der GIT Sicherheit wurde Verismo Geschäftsführer Dr. Klaus Bockslaff gebeten auf der VIP-Couch platzzunehmen. In dem Interview spricht er von den aktuellen Ereignissen der Hochwassersituation und gibt Einblicke in sein persönliches Leben.
Lesen sie das gesamte Interview in der PDF.
Die Vereinigung zur Förderung des Deutschen Brandschutzes (vfdb) hat einen Leitfaden „Krisenmanagement für Behörden und Unternehmen“ erstellt, der auf der DIN ISO 22361 basiert.Eine Einführung dazu von Herrn Benno Fritze, Ltd Branddirektor a.D. finden sie hier: Einführung Der Leitfaden selber wird vom vfdb kostenfrei unter folgendem Link zur Verfügung gestellt: Leitfaden
In der neuesten Ausgabe der KES ist ein Artikel von unserem Geschäftsführer, Dr. Klaus Bockslaff, zum Krisenmanagement nach DIN ISO 22361 erschienen. Die im letzten Herbst verabschiedete Norm liefert die Grundlage für ein modernisiertes Krisenmanagement und betont dabei die Bedeutung der strategischen Entscheidungsfindung sowie Führung in der Krise und der persönlichen Anforderungen hierfür. Hier können Sie den ganzen Artikel lesen: https://www.kes.info/aktuelles/kes/inhalt
Krise ist – vereinfacht gesagt – wenn nichts mehr ist, wie es war oder besser, wie es sein sollte. Das gilt sowohl für Ausnahmeereignisse wie die aktuelle COVID-19-Krise und gerade auch für „kleinere“ und zeitlich begrenztere Ereignisse. Es sind hocheskalierte Ausnahmesituationen, die durch die Normalorganisation nicht bewältigt werden können und wofür auch das operativ ausgerichtete Business Continuity Management (BCM) keine vollständige Lösung bietet. Denn in einer Krise geht es nicht ausschließlich um die Wiederherstellung des Normalbetriebs, sondern viel mehr um die Begrenzung des gesamtunternehmerischen Schadens in einer Situation, in der eine Lösung zunächst nicht bekannt ist. Und gerade dieser Aspekt ist es, der in der ersten reaktiven und „lauten“ Phase einer Ereignisbewältigung oft übersehen wird. In der aktuellen COVID-19 Krise haben die Stäbe vieler Unternehmen und Organisationen seit Monaten getagt und auf die sich ständig verändernde Lage Lösungen in der weitgehend unbekannten Situation erarbeitet. Die grundlegenden Erfahrungen1 reichen von nicht ausreichenden Pandemieplänen, über die Herausforderungen der Stabsarbeit aus dem Home-Office, dem gleichzeitigen Auftreten von Ransomware-Attacken, der Herausforderung der Entscheidungsfindung in den Stäben bis zu den Anforderungen der internationalen Koordination und einem massiven Schub der Digitalisierung mit der Einführung von MS Teams, SharePoint, Office 365 und ähnlichen Tools. Während der laufenden Coronakrise war bei vielen Unternehmen die Bereitschaft sehr gering, grundlegende Veränderungen im Krisenmanagement vorzunehmen. Mit der Hoffnung auf ein baldiges Ende der aktuellen Situation wächst die Bereitschaft, aus den Erfahrungen der vergangenen Monate die richtigen Lehren zu ziehen. Mit einem unvoreingenommenen Assessment sollte jetzt die Grundlage für eine nachhaltige Verbesserung der Vorbereitung für zukünftige Herausforderungen auf dem Gebiet des Kontinuitäts- und Krisenmanagements geschaffen werden. Es gilt, zahlreiche Schwachpunkte zu identifizieren, zu bewerten und mit geeigneten Maßnahmen zu beseitigen. Für die versicherungsnehmende Wirtschaft bedeutet dies zunächst die Optimierung der bestehenden Versicherungsverträge. In den Unternehmen ist eine ganzheitliche Betrachtung erforderlich, die Fragen des Versicherungsmanagements, des Supply Chain Managements, der Unternehmenssicherheit, des Kontinuitäts- und Krisenmanagements umfasst. Hier sind Veränderungsprozesse erforderlich, die auch vor klassischem Bereichsdenken nicht halt machen. Das schon länger diskutierte Stichwort „Resilienzmanagement“ erlebt eine neue Blüte. Die Forderungen nach einer Neuorientierung der Unternehmenssicherheit findet Gehör. Ein umfassendes Verständnis von Risikomanagement belebt die interne Diskussion. Welche Auswirkungen hat diese Diskussion nun auf den hier im Vordergrund stehenden Bereich des Krisenmanagements? Die grundlegende Anforderung an das Krisenmanagement ist es, eine Situation zu schaffen, in der strategische Entscheidungen in einem strukturierten Prozess getroffen werden können und dabei in Zukunft die Herausforderungen und Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen. Eine der größten Herausforderungen in der Stabsarbeit ist der Entscheidungsfindungsprozess. Die Herausforderungen der Entscheidungsfindung werden häufig unterschätzt. Schlechte Entscheidungsfindung verschlimmert eine ohnehin schon schwierige Situation. In seinem eigentlichen Kern umfasst Krisenmanagement eine gute Reaktion auf eine hoch eskalierte Situation auf der Basis der besten verfügbaren Informationen, um damit die Entscheidungen umzusetzen, so die Reaktion der Organisation zu dem Ereignis zu kontrollieren und damit die Auswirkungen des Ereignisses zu minimieren2. Dieser Entscheidungsfindungsprozess stellt die Ablauforganisation der Krisenstabsarbeit dar und findet sich in dem sog. „Führungsrhythmus“ wieder.Aber genügen diese aus der klassischen Lehre abgeleiteten Maßnahmen den Anforderungen an eine erfolgreiche Krisenbewältigung? Entscheiden nicht die handelnden Mitarbeiter und deren Zusammenspiel über die erfolgreiche Bewältigung? Welches sind die Herausforderungen an die „Führung“ in einer hochdynamischen Lage? Welche besonderen Anforderungen werden an die Mitglieder in einem Krisenstab gestellt? Diese Aspekte wurden in der Vergangenheit nur wenig beachtet3, sind aber für den Erfolg der Krisenstabsarbeit von entscheidender Bedeutung. Diese Aspekte werden auf der Grundlage der Vorarbeiten in dem britischen Krisenmanagementstandard und in der zukünftigen ISO CD 22361 vertiefend behandelt. Systemintegration als Erfolgsfaktor – DEMiOS ergänzt und nutzt bestehende Systeme Welche Erscheinungsbilder sind es denn, die eine Krise prägen? Gerade in der Anfangszeit herrscht typischerweise Chaos. Meist ohne Vorwarnung tritt die Krise ein und verändert schlagartig die Anforderungen an die betroffenen Unternehmen. Bisherige Regeln und Prozessabläufe greifen nicht mehr. Die massgeblichen Führungskräfte müssen sich erst zusammenfinden, um koordiniert und strukturiert in eine Richtung zu arbeiten. Das alles geschieht unter immensem Druck, denn der Zeitfaktor ist erfolgsentscheidend. Wer zu lange wartet, minimiert seine Handlungsspielräume und seine Chancen, heil aus der Situation zu kommen. Aber rasche und vor allem richtige Maßnahmen für global vernetzte Systeme zu definieren, das ist leichter gesagt als getan. Denn wir alle wissen: übermäßiger Stress lähmt das Denk- und Analysevermögen. Unter Druck kommt es oft zu Spontanreaktionen, die eher kontraproduktiv sind oder sogar eine angehende Krise in eine Große verwandelt. Zudem erfordern die zahlreichen organisatorischen Maßnahmen einen hohen Personaleinsatz. An dieser Stelle kann mittlerweile die Kombination aus Methodik und Technik gravierend unterstützen. Der konsequente methodische Ansatz der strategischen Entscheidungsfindung, wie er als „Führungsrhythmus“ bei zahlreichen Stäben im Bereich des Zivilschutzes oder des Militärs Anwendung findet, bietet in der strukturierten Abfolge die notwendige Orientierung. Wenn dieser Führungsprozess als Strukturelement im Krisenmanagement in eine darauf zugeschnitten Programmierung eingebettet wird, entsteht eine Unterstützungswerkzeug, das dem Krisenstab und Lagezentrum entscheidende Entlastung verschafft. Der Führungsrhythmus der Krisenbewältigung – beim Schweizer Zivilschutz bewährt und für die Nutzung in Wirtschaftsunternehmen angepasst Zu den Problempunkten im klassischen Krisenmanagement gehören oft die administrativen Begleitprozesse, wie die Auftragserteilung, das Auftragscontrolling, das Protokoll schreiben und die Informationsbeschaffung. Sie sind oft sehr zeitaufwändig und binden unverhältnismäßige Ressourcen. Dazu zählt auch die Visualisierung der Lage, die oft trotz des hohen Aufwands nicht so gestaltet ist, dass wirklich alle Mitglieder des Stabs ein „gemeinsames Bild von der Lage“ haben. Und auch der Zeitverlust bis zur Handlungsfähigkeit des Stabes vor seiner ersten Zusammenkunft ist oft ein gravierender Problempunkt. Eine moderne Krisenmanagement-Anwendung unterstützt den Krisenstab in seiner Arbeit, setzt also bei diesen typischen Schwachpunkten des klassischen Krisenmanagement-Prozesses an, strukturiert Aufträge und deren Controlling, vereinfacht die Protokollierung und die Informationsweitergabe. Zudem sollte sie helfen, die Interaktion zwischen den Mitgliedern eines oder mehrerer Stäbe zu ermöglichen und allen ein umfassendes Gesamtbild der Lage in Echtzeit zu liefern. Die aktuell am Markt angebotenen Lösungen unterscheiden sich in der verwendeten Technologie. Vor einigen Jahren wurden lokale, datenbankbasierte Programme, teilweise mit großem Aufwand, entwickelt, die sich auf die Bereitstellung von Dokumenten oder Alarmierungsprozesse innerhalb der eigenen Systemarchitektur konzentrierten. Am Markt durchgesetzt haben sie sich nicht. Dagegen haben webbasierte Alarmierungstools mit ihren universellen Weiterlesen